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【党代会精神解读】深化改革激活力 把人才优势转化为高质量发展动力

发布:2021-01-12 08:30        来源:煤炭开采国家工程技术研究院        浏览:30次        编辑:

人才资源是最宝贵的资源,人才优势是最根本的优势。淮河能源控股集团第一次党代会党委报告(以下简称《报告》)从创新管理体制机制、深化人力资源改革、加快薪酬分配制度改革、建设高素质干部人才队伍四个方面对“十四五”期间企业的人才管理工作进行了系统全面的安排部署,为我们下一步的人才工作开展指明了方向,提供了遵循。

深刻领会《报告》关于人才工作的新理念、新要求,把准人才工作的新方向

《报告》关于人才队伍建设的直接表述虽然只有一段,但关于人才工作的要求贯穿“十四五”重点任务的始终,不论是推进体制机制创新、深化人力资源改革,还是加快薪酬分配制度改革,都是为做好人才工作铺路架桥。贯穿其中的主线就是:通过深入推进企业管理体制和运行机制改革,充分激发各类人才的创新创造潜能,解决好企业发展运营中存在的各类问题,将人才资源的优势转化为推动企业高质量发展的动力,为建成具有区域影响力的现代大型综合能源服务集团提供坚强的人才保障与智力支持。理解好党代会报告关于人才工作的内容,重点要从以下几个方面进行把握。

核心是推进体制、机制、政策的持续变革。

《报告》指出:全面深化改革是我们推动高质量发展的关键一招。“十三五”期间,集团公司坚持问题导向、事不避难,以“三项改革”为突破口,对我们这个传统老企业进行深层次改造,致力激发高质量发展内生动力,在人才工作方面重点是推进人力资源薪酬改革,重构岗位、职级、绩效、薪酬四大体系。当前,虽然我们已经搭建了人力资源改革的框架体系,职级薪酬套改也已经全面完成。但是,对标行业先进企业,由于我们长期形成的管理惯性,加之改革由物理反应到化学反应还需要一定的时间,集团公司在人才管理方面总体还比较粗放,人才发展的体制机制还存在一系列瓶颈,主要集中在人才管理机制不活、选人用人开放度不高、薪酬分配激励性不足等方面。比较突出的表现在:选人用人方式较为传统,竞争性选拔力度不够;市场机制作用发挥不充分,人才评价、使用、激励机制不科学、不完善;人才年龄、专业结构不合理,对外开放度不高、缺乏竞争优势;薪酬分配以兼顾公平为主,内部差距不大,对骨干人才、核心员工的激励性不强,等等。深化改革要坚持问题导向,敢于啃“硬骨头”,勇于向“老大难”问题开刀,打破束缚人才事业发展的条条框框。

《报告》以推进体制、机制、政策的持续变革为引领,对深化人才工作体制机制改革和政策创新工作进行了“1334”的顶层设计。展开来说,就是围绕“一大战略”(人才兴企战略),聚焦“三个环节”(选用培养、考核评价、分配激励),创新“三项机制”(竞争择优的人才选用机制,科学量化的人才考评机制,灵活多样的分配激励机制),实现“四大目标”(工作体系健全、体制机制灵活、人才结构合理、个人企业双赢)。这一顶层设计,是围绕建成具有区域影响力的大型综合能源服务集团的战略目标,在深刻分析企业人才工作现状及不足的基础上做出的,与国家、省委关于推进国有企业“三项制度”改革的精神高度契合,与解决制约集团公司人才工作开展的“堵点”“难点”问题高度契合,对于指导企业人才工作开展,提升企业人才、人力资源工作管理水平具有深远的意义。
重点是围绕“变”“放”“活”进行系统创新。

《报告》遵循现代企业人才管理的基本规律,以“市场化”为导向,坚决去除限制人才活力与潜力发挥的种种传统性政策约束,围绕“变”、“放”、“活”进行系统性创新。具体来说,“变”,就是改变传统的选人用人方式、考核评价方式、分配激励方式,通过引入行业先进、成功的经验做法把人才选好、用好、培养好。“放”,就是视野思维要放得更阔,政策措施要放得更开、激励力度要放得更大,向改革要活力、向市场要动力,真正实现人岗事相匹配,权责利相统一。“活”,就是建立更为灵活的人才管理机制,最大限度释放市场配置资源的决定性作用,充分激活市场主体的创新动力,全面激发各类人才创造活力,最大限度释放人才红利。

受传统管理习惯的影响,级别观念在企业烙印很深,职级能升不能降,选人用人一直按照政府模式运行,行政色彩浓厚,一定程度上制约了人才活力的发挥,《报告》明确“根据集团战略需要和组织机构变化,原则上每两年进行一次单位职级评定,做到动态调整、能升能降”,“扩大公开竞聘适用范围,推进专业、操作序列岗位竞聘和定期考核淘汰”;薪酬分配大锅饭,干多干少一个样,岗位贡献与个人收入不成正比,在一些单位严重影响了核心人才的工作积极性,《报告》提出要放开薪酬考核的上限控制,推动普惠式激励向定向式、精准式激励转变,鼓励各单位将工资总额增量部分,重点用于提高创新人才的薪酬待遇;针对人才管理机制不活,科技创新、项目管理、资本运营等领域人才以行政命令、组织安排为主,活力不强,激励不足等突出问题,《报告》强调要鼓励有能力的人才自主组建团队,开展项目跟投、项目入股或承接专项计划项目,实现个人价值与企业效益同增双赢。这几个“变”“放”“活”,相对于我们传统的管理方式是思想观念和机制政策的重大创新,是推进人才管理由行政导向为主向以市场导向为主迈出的重要一步,充分展现了集团公司党委推动人才管理体制机制改革的决心和态度。

关键是聚焦“三大举措”激发人才活力。

针对制约人才活力发挥的瓶颈问题,《报告》聚焦三大举措,重磅提出一系列含金量高、突破力度大的人才政策。

第一大举措,创新更具竞争力的人才选用机制。构建重点岗位的任职资格体系和能力素质评价模型,推进人才考察向“事实+数据”模式转变;扩大公开竞聘适用范围,明确管理、专业序列和各级机关人员考核淘汰率,持续优化素质结构;探索建立党管干部原则和市场化选拔、职业经理人制度相结合的干部人才选拔机制,拓宽选人视野和用人渠道;把发现培养优秀年轻干部作为一项战略工程,到2025年集团公司中层管理人员和参照中层管理的专业序列年轻人才占比均要达到35%左右。这些举措目标明确,可操作性强,有些举措已经在管理实践中进行了成功的尝试,只要我们一步一个脚印的狠抓落实,企业的人才选用机制必将能够焕然一新。

第二大举措,建立效率效益优先的分配激励机制。对于人才个人的激励而言,其亮点主要体现在5个方面:一是推进以工作量、业务量预算工资,以贡献量、价值量结算工资;二是对企业当期效益和展期发展具有重要影响的项目实行工资总额外的专项激励;三是鼓励各单位将工资总额增量部分重点用于提高创新人才的薪酬待遇;四是对于外部引进和企业内部关键人才,可以采取“一事一议”的办法确定薪酬待遇。五是鼓励有能力的人才自主组建团队,开展项目跟投、项目入股或承接专项计划项目增加个人收益。这些举措对于在企业干事创业的各类人才来说,每一条都是干货满满,只要聚焦企业战略目标与个人岗位职责,努力工作,创新创效,投入就一定能够得到回报,个人价值也能够与企业效益同增双赢。

第三大举措,建立更加灵活的人才管理机制。机制活则全局活。集团公司要想在未来更高层次的竞争中立于不败之地,必须以更活的机制管好人才,用好人才,充分激发各类人才的积极性与创造性。《报告》指出,要在二级经营单位和发展投资项目,推行任期制和契约制;在新项目、新业务、新单位探索推行职业经理人制度;在科研创新、管理创新、资产运营、工程建设等领域积极推行项目负责制,实行经费薪酬包干、专项奖励、超额利润分成等激励政策,并赋予项目负责人团队组建、薪酬分配等自主权,充分激发各类人才的创新创效潜力。“契约制”、“项目负责制”都是《报告》里的“新名词”,但这些都是在一些先进企业被广泛应用的成熟机制,只要与我们的企业实际有机结合,必将展示出强大的生命力。

努力找准激发企业人才队伍活力的着力点、落脚点,探索人才工作的新路径

“一分部署,九分落实”。集团公司各用人单位(部门)要切实担负起人才管理工作的主体责任,坚决摒弃陈旧的思想观念、破除思维惯性,认真贯彻实施《报告》关于人才发展体制机制改革各项举措,真正做到靠改革争优势,向改革要效益,进一步激发人才活力,释放人才动力。
推进机制创新,广开门路“引”才。主动适应经济社会发展对能源产业就业市场的冲击影响,科学选择不同产业、不同岗位人才的供给策略,千方百计满足产业发展对各类人才的需求。煤炭产业在坚持招聘应届大中专毕业生的基础上,通过社会化招聘适量补充部分井下紧缺急需专业岗位人员,保持人才队伍合理的年龄、专业梯次结构。

电力、清洁能源等产业要着眼于项目接产队伍的培养,着力提高社会化招聘质量,把产业领军人才、高精尖运营管理人才、关键要害岗位操作人才作为社会化招聘的重点。工程院要依托国家级科研平台,进一步拓展多元化灵活性的引才通道,不求所有,但求所用,全力保障科研攻关任务的人才队伍稳定。金融、物流、健康产业要根据产业发展和人力资源退出缺口,及时补充高校毕业生及适量社会化成熟人才。继续执行差异性、灵活性的人才招聘政策,对于急需紧缺的人才,可以采取柔性引进与全职引进相结合的方式,着力引进各类高层次人才和实用性人才。未来5年,集团公司力争每年引进各类人才1000人左右,其中:高校毕业生350人,高职技校毕业生500人,社会化成熟人才150人。

深化制度改革,不拘一格“用”才。积极探索党管干部原则和市场化选拔、职业经理人制度相结合的干部人才选拔机制。坚持“人岗相适、位能相称”原则,逐步扩大管理序列岗位竞争上岗适用范围,专业序列、操作序列岗位全面实行评聘制、任期制,健全配套的考核评价机制,原则上各单位专业序列P3级以上、操作序列W3及以上层级岗位的任期淘汰率要达到5%以上。确立各类人才集团化的理念,拓宽选人视野和用人渠道,打破人才部门化、单位化、板块化、地域化界限,把组织考察与集团内部公开竞聘有机结合起来,确保把各类优秀人才都用在最合适岗位上。集团公司层面要重点抓好煤、电、气产业领军人才和运营管理人才,以及战略投资、资本运作、经营管理、绩效管理等现代企业专业人才的选拔与统筹。稳妥推进职业经理人制度建设,合理增加市场化选拔职业经理人比例,在新业务、新项目、新产业单位有序推进职业经理人试点,逐步健全具有淮河能源特色的职业经理人选用、考核、评价、激励等制度体系。

加快管理创新,精准科学“识”才。探索改进人才考察识别方式方法,完善人才识别选用体系,进一步提高选人用人的透明度和公信力。在总结传统考察识别人才模式的基础上,积极借鉴现代人力资源管理手段,建立关键核心岗位任职资格体系和能力素质评价模型,为员工培养选拔、考核评价、职业发展等人力资源工作提供重要的依据。集团公司力争用3-5年时间,逐步构建覆盖集团公司中层管理岗位、煤电气三大主业核心专业技术岗位以及党群、经营、人力资源等通用岗位任职资格的标准体系、定级评价体系以及配套的培养开发、绩效薪酬体系。通过综合运用数字信息技术,突出量化考核,实现干部人才考察从“经验+感觉”主观模式向“事实+数据”科学模式转变,切实把干部人才考实考准,把好干部发现使用起来。
加强能力建设,想方设法“育”才。统筹把握企业改革发展需要和干部人才成长的阶段性特征,组织开展务实管用的专题培训,提升各类人才专业素质和管理能力。按照开放型、个性化、精准式培训思路,围绕三大序列人才培训的内在需求,分类、分层、分阶段、有计划、有重点地设计培训规划,量身定制年度培养项目。做实企业内部人力资源市场,同时建立与职工培训、技能提升相联动的培训开发机制,使企业内部富余的各类人员进得来、学得好、出得去,充分发挥内部人才市场的“蓄水池”作用。抓好《集团公司中层管理人员轮岗交流办法》《集团公司优秀年轻人才发现培养选拔工作的实施意见》的执行落实,持续推进轮岗交流常态化,丰富干部人才履职经验,提升综合素质和管理能力;注重选派优秀年轻人才到吃劲岗位、重点项目和基层一线实践锻炼,拓宽视野、积累经验、增长才干。两级人才管理部门要制定关键岗位人才成长职业发展规划,建立源头培养、跟踪培养、全程培养,上下联动、长期关注的人才接续培养锻炼机制。到2025年,实现培养30名左右45岁以下M6、M5、P7岗位层级人员,60名左右40岁以下M4、P6岗位层级人员,100名左右35岁以下M3、P5岗位层级人员的目标。

突出精准激励,千方百计“聚”才。《报告》对于创新人才管理方式,建立以效益效率为导向的薪酬分配机制进行了大篇幅的安排,下一步重点要从三个方面抓好落实。一是完善薪酬总额管理机制,从源头确立效率效益优先导向。根据各单位实际情况差异化设置经营绩效考核指标,单位工资总额的增减与效率效益同频共振,鼓励各单位将工资总额增量部分,重点用于提高创新人才的薪酬待遇。二是加快薪酬分配制度改革,完善战略性薪酬管理体系。在充分调研的基础上研究制定薪酬分配管理指导意见,对集团公司产业之间、机关与基层之间、域内与域外之间、核心员工与普通员工之间的薪酬分配策略提出明确意见并指导抓好落实,在分配上努力实现一流人才、一流业绩、一流待遇。三是实施专项计划,对核心人才进行定向式激励。将重大科研创新项目作为专项计划,人员激励薪酬可在单位工资总额基数外列支。按工资总额3%左右设立专项计划预算,对企业当期效益和展期发展具有重要影响的项目实行专项激励,推动普惠式激励向定向式、精准式激励转变。在专项工程、重点工作领域实行“项目负责制”鼓励,开展项目跟投、项目入股或承接专项计划项目,实现个人价值与企业效益同增双赢。

“多士成大业,群贤济弘绩”。集团公司“十四五”人才改革工作的方向已经明确,号角已经吹响。只要我们以自我革命的勇气,用足用好创新驱动引擎,激发全要素活力,认准方向,保持定力,克难攻坚,就一定能在激烈的行业竞争中积累起人才优势,为企业高质量发展提供强有力的人才保障与智力支撑。(淮河能源报)


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