——工程院深入推进内部市场化工作侧记

王虎是工程院平安瓦斯公司汾西项目部的一名职工，自从实行内部市场化以来，王虎连续几个月的绩效工资都比以前高。他说：“现在我们的工作积分直接和绩效工资挂钩了，干得多，挣得多，工作起来更有动力了……”

集团公司内部市场化改革推进以来，工程院根据自身特色，通过强化制度建设、成立领导机构、建立周推进会机制、实施建设考核、机关部门率先垂范等一系列措施，不断推动内部市场化建设。经过一年多的运行，在其各机关部室、科研平台与二级公司内部形成了“百花齐放”的市场化管理模式，激活了内部潜能，提升了工作效率，取得了较好效果。

    注重顶层设计
    ——确保建设方向不跑偏

改革成效好不好，前进方向是关键。在集团公司内部市场化建设的总体部署下，2020年7月份工程院制订了《工程院内部市场化建设实施方案》，并成立了内部市场化建设领导小组，确保内部市场化建设的方向不跑偏。

“在内部市场化进行初期，也有一些职工表示不理解，担心自己的工资得不到保障。对此我们除了加强宣传之外，还建立了周推进会机制，每周一由公司负责人牵头召开内部市场化建设推进会，总结经验、沟通问题、部署工作。在这个过程中，我们内部市场化制度得到了不断完善，职工们的思想也慢慢放开，逐渐理解并接受了内部市场化改革。”工程院经营管理部市场管理主管相祺林说道。

工程院的机关部门与研发中心是最先实行内部市场化的单位，这种自上而下的推行方式也为该院各单位在内部市场化的建设过程中提供了经验，让他们“少走弯路”。
为保障建设效果，工程院还从建设进度与运行效果两个层面出发，将内部市场化建设考核纳入所属单位组织绩效考核的范畴，并采用正向激励的方式，鼓励各单位积极进行内部市场化建设。

    实施分类指导
    ——构建特色内部市场化体系

作为集团公司科技研发、成果转化重要基地，工程院有8个机关部门、3个国家级研发中心以及5个二级子公司，各个产业板块都具有自身特色。为顺利推行内部市场化，工程院坚持分类指导，结合各板块自身实际，设计不同的内部市场化体系。在协调各级市场的一致性的同时，鼓励创新做法，构建了具有工程院特色的内部市场化体系。

工资由30%的岗位负面清单与70%的工作量清单加分构成。各个科研平台单位则落实以科研项目为主导的再分配方式，积极探索项目负责制。明确了3个科研平台要聚焦集团公司三大主业，一心一意攻关科研项目，坚持打破层级限制，实行科研项目负责制，严格按照科研项目完成工作量和工作质量分配绩效工资。各个二级公司则是结合自身实际，按照“能定额的要定额，不能定额的要定岗”的原则，进一步完善内部市场化实施细则。

设计院公司专家、技术负责人刘立志在采访时说道：“绩效考核工作在薪酬分配激励导向中发挥了重要作用，由工作量、工作质量决定员工最终收入，从‘发工资’向‘挣工资’的分配理念转变，让职工从‘要我干、等活干’向‘我要干、主动干、争着干’转变。” 
通过灵活运用内部市场化实现形式，在保障了内部市场化可操作性的同时，充分激发各个业务板块的潜能，提升工作效率，也逐步形成了“百花齐放，百家争鸣”的市场化管理局面。

    调整管控模式
    ——保障制度平稳运行

制度确立了，下一个问题就是如何将其保质保量地运行好。为了解决好这一问题，工程院从今年起将对各级市场的价格、定额、结算情况进行跟踪管控。
年初，由各级市场建设主体在上一年运行的基础上，调整确定各级市场的价格、定额、预算等内容，在经专题会议研讨、确定后，报管理办公室备案。月度，由各单位对本单位的各级内部市场化运行情况进行总结、盘点，形成相关统计数据，总结建设过程中发现的问题及解决方案。季度，各单位在月度统计和总结的基础上，找到各级市场在价格、定额、预算方面的问题，分析差距原因，在季度内部市场化建设推进例会上进行汇报。年中期间，再结合上半年工作中暴露出的不足，进行优化改进。年底对各级市场的运行情况进行清算，并将结果作为下一年度内部市场化运行调整的基础，再不断完善。

工程院党群工作部（人力资源部）薪酬绩效高级主管韩飞飞说：“通过管理权限划分、管理流程再造、制度调整，我们理顺了30多项长期存在职责交叉、关系不顺事项。现在研发中心和各个二级子公司都有了利润指标任务，倒逼各单位围绕目标想办法，层层传递考核的压力。”

下一步，工程院仍将坚定不移地推行内部市场化建设，不折不扣地完成集团公司内部市场化建设的三年规划任务，持续做好岗位绩效考核与内部市场化建设的协调工作，不断创新，将更多更好的资源通过市场化配置到更具发展潜力的项目上，进一步构建具有“自适应”能力的内部市场化体系。（淮河能源报）