无论何时，追求效益最大化都是企业管理的应有之义，必须始终严防管理放松，持续提高效率效益。为深入贯彻落实集团公司经济分析视频会精神，本报今起开设“严防管理放松  提高效率效益——贯彻经济分析视频会精神”栏目，对各单位经营管理方面的好做法进行报道，坚决把“以市场为导向、以效益为中心”的管理思想落到实处，以实际行动推动企业高质量发展。

    平安工程院公司认真贯彻落实集团公司决策部署，制订五年发展规划，明确发展目标，重塑组织架构和功能定位，改革经营管理模式，重建经营绩效考核体系，实行“分灶吃饭、分账结算、单元考核”，着力建立架构清晰、职责明确、治理科学、运营高效的企业管控模式，充分调动被考核单位的积极性与创造性，这些做法受到集团公司经济分析视频会的肯定。截至4月底，该公司利润比计划增盈548万元，清理历史欠款1427万元，回款率达138%。
    重塑公司组织架构，夯实“分灶吃饭、单元考核”基础。该公司以集团公司组织管控模式调整为契机，立足科研技术与产业发展两条主线，模拟调整组织架构，将工程院定位为经费单位，以投入为主，将平安工程院公司定位为产业发展单位，以盈利为主。根据业务职能，平安工程院公司下辖平安瓦斯公司、兴科公司、平安开诚公司3个子公司；工程院经费单位下辖深部实验室、生态实验室、工程中心3个国家级平台和机关管理部门，以此划分5个核算单元进行绩效考核。
转变绩效考核方式，掯住绩效关键指标，精准施策。在考核方式上，该公司转变原有“一竿子插到底”，直接考核到每个项目部的方式，划清核算单元，明确单元领导职责,界定单元收支范围，实行分账结算。该公司明确政策导向，本着一级考核一级的原则，由公司考核至各单元，再由各单元逐级考核到基层。
    考核指标实行分类设计、分类考核。3个子公司以利润为中心，兼顾回款率、成本利润率和净资产收益率；3个研发平台旨在服务集团公司“煤、电、气”三大主业，以“树品牌、筑平台、解难题、出成果、重推广”为目标，重点考核集团公司研发任务、纵向科研项目、争取政策等，同时兼顾横向课题人均利润创收指标；机关部室围绕服务、监管两大职能，实行“负面清单”考核，将工作作风、劳动纪律、廉洁从业纳入考核内容。
    创新激励机制，挖掘内部潜力，激发内生动力。该公司采取内部市场化激励手段，实行多劳多得，调动各单元积极性。如：以高目标引领，设立“考核指标”的同时，新增“奋斗目标”，与各单元领导班子业绩和年薪挂钩，并在平安瓦斯公司推行各项目部负责人年薪二次分配方案，各负责人年薪70%与公司业绩挂钩，30%与本项目部业绩挂钩。创新内部市场化有偿服务，鼓励各单元之间及单元内部实行内部有偿服务，服务结算标准遵循市场化原则，纳入考核业绩；凡促成平安开诚公司装备销售、工程院科研项目签订的，按合同额一定比例增提利润，纳入推广单位考核业绩，形成相互依托、协调联动的内部利益共同体，努力完善技术服务+装备、技术服务+科研的商业运行模式。
    创新清欠办法，划分历史界面、拓宽清欠方式。历史账款清欠一直是该公司的难题和要项工作，今年该公司多举措革新清欠工作，厘清并重新划分历史欠款责任界面，统筹解决历史遗留问题。该公司明确了2018年1月1日前欠款，由公司负责清欠，之后的欠款由各单元负责清欠；成立专职清欠小组，负责历史债权的清欠工作，并与年薪、绩效工资挂钩考核；规范清欠程序、拓宽清欠方式，创新开展第三方协助清欠、实物抵债等方式；实行清欠费用预算管理，使用额度不超过年度清欠额的2%，提升清欠责任单位清欠积极性。